在供應商的成本指標上，常用的有年度降價指標。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，相信經歷過的人有同感。例如基準價如何定?如果是歷史上的實際采購價，那究竟該采用什么時候的價?如果是市場價，有同樣的問題。如果是全球經營、全球采購的話，用哪個地區的采購價?再比如說，公司的采購價維持不變，但同期市場價上升5%。這算不算成本節支成果?新價格的生效日期也經常引發爭議。例如新價格在4月15日生效，如果是理解為交貨期，即凡是在4月15日發給采購方的貨都采取新價格，利于采購方;如果理解為下訂單的日期，則利于供應商。這些都可能是爭議的焦點，不管是公司內還是與供應商，需要事先達成一致。
采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的折扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。如果波動較大，采購量難以預測，采購回饋不失為一種好方法，雙方都比較容易接受。此外，在采購量較小的時候，供應商大都愿意加上采購回饋這一條。作為采購方，不要局限于現有的采購量，應盡可能在合同里寫入采購回饋條款。當然，有時候情況發展超出所有人的預料。例如我管理過的一個供應商，以前一年只供貨三四百萬美金，幾年間突升到800萬左右，結果光采購回饋就好幾十萬美金。供應商突然發現自己無利可圖，因為他們沒有很好的辦法把采購回饋考慮到成本中，計入單價，結果虧本。試想想，采購量超過300萬的部分，回饋2%;超過400萬的部分，回饋3%;超過500萬的部分，回饋4%。如何準確反映到幾十種產品中，確實是個難題。于是雙方重開談判，但由于有利的合同條款，采購方在談判中占據有利地位。
付款條件也可作為一種指標，包括帳期和提前付款折扣。帳期是貨驗收后多長時間付款;提前付款折扣是如果供應商想提前拿到貨款，要付給采購方一定的折扣(貨幣的時間價值)，例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣;貨到20天發款，給采購方1%折扣等。帳期對緩解采購方的資金運轉很有好處，但往往是以增加供應商的成本為代價：供應商一般規模較小，融資成本更高。另外，當公司現金充足時，提前付款給供應商，拿到折扣也提高了資金運作效率。這對供應商也有好處：供應商的規模一般較小，融資成本高，給采購方適當的折扣，也經常比從銀行貸款利息要低。
當然，付款條件的一個挑戰是采購方的承諾不一定能實現。例如說是貨到10天發款，折扣2%，但由于采購方應付賬款處理流程緩慢，供應商根本不可能在10天內拿到錢，結果只是付了2%的折扣，自然就沒有動力去接受這一付款條件。也不要小看這一問題：從下訂單到付款，時間長短是反映公司采購、運作效率的一個重要指標，包括采購對象的質量、文檔完整度、信息準確度、付款流程等。
有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好;但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年80%的采購額集中到9.4%的供應商，這一比例呈逐年下降趨勢，到2013年，這一比例是6.4%，而且在最近幾年維持在6%多一點。該統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。
采購額分散是個大問題。規模效益遞減，供應商的成本就做不下來，采購價就高;開支太分散，對供應商的制約力量就有限，公司的議價能力也減弱。有些大公司在積極控制供應商的數量。比如有個千億級的電信設備制造商，規定供應商數量的增幅不得超過營業額的增幅。但在中小企業，供應商“多子多福”的情況還很普遍。2014年我訪問一個客戶，每年兩億左右的開支，分散到400多個供應商，單批采購量又小、貨又雜，很多供應商都不愿意做生意。采購的自然反應就是再找新的供應商，結果導致采購額更加分散，陷入惡性循環。
其解決方案呢，應該是針對每個采購類別，甄選出幾家優良供應商，力求把新業務導入這些優良供應商，即使是采購價高一點也值得(優選供應商往往不一定是最低價)，但時間長了，采購額就會越來越集中，議價能力會提高，供應商管理就走上正軌。犧牲料號、訂單層面的小優化，以實現供應商層面的大優化，這是多花“明錢”(采購價格)來節省“暗錢”(各種隱形成本)，很難準確量化，需要職業判斷、決心和領袖能力來說服內部客戶，這正是很多公司的“小采購”們欠缺的?？梢哉f，“小采購”和“大采購”的關鍵區別之一就在這里。
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